吴建国/文

任正非无疑是将辩证法运用到极致的中国企业家。他拥有一个伟大的事业理想，但沿着实用主义的道路去实现。

朋友乘兴参观华为，回来后却感慨：“华为公司好是好，就是我们学不了。”华为管理体系的背后，是任正非的企业经营哲学。理解他的思维模式，是从华为管理经验中获益的关键。外界普遍认同任正非是“学毛标兵”，从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想，而其中的核心就是“福兮祸兮”的辨证思维。

“生于忧患、死于安乐”——永远的危机感       

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许这样才存活了十年。”这是2001年2月，任正非在《华为的冬天》中留给人们印象最深的一段话。然而，当时任正非所遭遇的李一男“兵变”、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的状况，远没有12年之后的今天艰难，任正非的这些“危言”，就是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神。比尔.盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天。任正非则强化为：华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有华为人自己。

参加任正非主持的会议，总会体会到他的直接与高效，大家绝口不提取得的丰功伟绩，而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题。他的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩。 如今华为已经进入了世界500强，但任正非却一直告诫：“三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。”任正非心里想的是：企业会不断面临各种生死考验，唯有“惶者”才有可能生存下去，经过至少三次危机而“大难不死”的“剩者”，才真得有资格为王，比如IBM和GE。

“战争与和平”的商业版本

早在2002年，华为内部就将竞争对手改称“友商”，但更重要的还是行为的改变。华为与西门子、摩托罗拉、3Com、港湾这些曾经视同水火的冤家对手，要么在不同市场区域或业务领域中形成合作，要么直接收购兼并为一体。华为一直沿用“竞争中合作、合作中竞争”的博弈策略，任正非曾借用丘吉尔的话来说服不愿妥协合作的高层：“没有永远的敌人，只有永远的利益”。

2005年任正非在公司内部讲话中强调：“在海外市场拓展上，我们不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，我们决不能做市场规则的破坏者。”

象棋与围棋，这两项代表人类高级智慧的游戏，体现出不同的思维模式。象棋是以“将”死对手为最终目标，反映出你死我活的斗争。而围棋却从始至终体现着“中和”的辩证思维观——我活，也让你活，双方比谁占的地（利益）多。看似残酷的国际象棋，两大高手过招最后却经常是和棋，而貌似和平的围棋，却几乎没有和棋的可能。

 “我们可以举起右手支持思科，赚拥护思科客户的钱，举起左手反对思科，赚反对思科客户的钱。”这是任正非在与思科产权官司缠身时依然表现的“竞合”态度。2005年12月，在思科撤消对华为诉讼的1年半之后，思科CEO钱伯斯到访了华为。华为和中兴二家同城对手，虽然难免有些磕碰，但总体上保持着共存共赢的关系。反观三一与中联、蒙牛与伊利这些“同城德比”之间的关系，就不是如此地和谐。

“七上八下”的人才培养机制

任正非坚信不先“死去”，就不可能“活来”。华为的干部队伍培养就是“死去活来”辩证思维的集中体现。1999年，任正非在新员工座谈会上说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，任用一个干部最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。” 华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。

在1995年华为市场部的集体辞职中，市场部代总裁毛生江，从公司级领导的位子上被撤下来，在担任过话机事业部的总经理、山东办事处主任等中层职位并获得认可之后，任正非又重新将他任命为公司副总裁，并号召全公司员工向这位“不死鸟”学习。

华为不断将一批批的高层干部下放到全球各个区域锻炼，任正非用勾贱卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，所有的高层管理者都不是直升上去的；今年你还是副总裁，明年可能就变成了一家区域总经理甚至沦落为基层员工，几起几落司空见惯。

通过“七上八下”式的磨砺，华为人对自己的成就和所处的位置大都保持平常的心态：既不容易犯许多企业中干将“居功自傲”的毛病，更不会去考虑谋取“终身职位”，从而为华为“干部能上能下”制度的有效实施奠定了心理基础。

“灰色”的管理体系变革

         1998年，为了缩小与西方企业在组织效率上的巨大差距，华为引入了以IBM为核心的西方管理咨询公司，开始了长达十年的管理变革，包括业务流程、组织机构、人力资源及财务管理等方面。推进过程中，华为人犯下了“左倾”与“右倾”的双重错误。

开始阶段，IBM顾问进行概念导入培训的时候，许多员工竟趴在桌子上面睡觉，领导干部也经常借机迟到早退。大家在没有搞明白“IPD-集成产品开发”到底是什么时，就质问顾问这个东西是不是适合中国国情、华为司情，或者直接告诉顾问，华为的流程比IBM的还要先进。任正非采取了“削足适履”，“僵化—优化—固化”的三段论模式，强力推行下去。在取得阶段性效果之后，却开始走向另外一个极端，主要体现在很多管理者照搬西方样板，忽视对企业现实环境的深刻理解，流程执行水土不服，降低组织效率的事件也屡屡发生。

2003年起，任正非提出了“灰度”管理的理念：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点”

如果把IBM的流程体系比做世界一流的F1赛道和法拉利赛车的话，显然，华为还没有与之配套的舒马赫式的职业化人才和商业文化，流程运作势必大打折扣。在充分认识到中国社会文化依然处在“人治”阶段，职业化人才相当匮乏的现实情况之后，华为不再采取“削足适履”的流程推进方案，而是更加强化流程的结果导向原则，必须是以提高组织运作效率为目的。并以此对流程制度进行针对性的优化。2009年，任正非再次提出“灰色管理”是我们的生命之树：“我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。但是，任何事物都有对立统一的两面，我们要深刻的理解妥协、灰度。”

曾私下调侃：从任正非父亲给他和他妹妹任正离所起的名字中，可以发现其辩证思维的遗传基因。非和离本都意味着不好的一面，而正“非”则为“是”，正“离”则为“合”。企业经营必须实事求是，但没有对“非”的充分认识和深刻反省，“是”则无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对“离”的深入剖析与大胆批判，“合”也是貌合神离。直面企业的各种问题，拥有强烈的危机意识，而不是沉迷于“自我陶醉、天下第一”，是一家企业，乃至一个国家持续强盛的哲学基石。

作者为深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问，E-mail：wjg@builast.com