华为轮值CEO的本质，不是通常意义上公司治理模式的选择，而是特殊环境下，一种CEO接班人的制度安排。                                              　　　　　　　      文　吴建国

———————————————————————————————————————

任正非的举动，总会激起千层浪花。年初参加一个企业界朋友的聚会，坐下不到一分钟，桌对面一位30岁出头的年轻老板就率先发问：“听说华为正在搞轮换制的CEO，CEO也能轮流坐庄？太搞笑了吧。”正在思考如何答复，另外一位年纪稍长的老板已经回话：“普京和梅德维杰夫都可以轮着坐，CEO凭什么就不能轮，俄罗斯可以玩咱们东北的二人转，我们也可以玩多人转，这不能是乱轮，而是创新。”讨论就此激烈展开，粗略统计了一下，反对者与支持者旗鼓相当。最终决定，让我这位前华为人给出一个“答案”。

轮转的缘由

外界总是看不懂华为，究其根源，是缺乏对任正非独特个性的深刻理解。轮值CEO制，在全球公司的治理模式中都难得一见，任正非心中未必就有明确的答案。华为选择这种与众不同的模式，与其说是创新，还不如说是一种无奈。按照常理，企业家个人在创业阶段的作用巨大，但伴随企业的规模发展，核心团队的价值逐渐体现，即使创始人依然担任企业最高决策者的角色，也会逐步开放战略决策的参与度并下放经营决策权，联想、万科、TCL等都是如此。惟独华为不同，由于任正非超强的个人能力和铁腕性格，华为并没有依照这种一般性的规律发展。

时针拨回到十年前，华为2002年的销售收入达到160亿，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依然如超人般强大，华为延续着高度集权的管理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营重大决策基本上都是任正非一个人说了算，即便有明确的董事会章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容，表决的时候，与任正非一致自然通过，与任正非不一致的话，以任正非的意见为准，1998年定稿的《华为基本法》第53条中“决策的原则是，从贤不从众。”的表述尤其耐人寻味，高管心里清楚：贤者，任正非也。在讨论华为是否进入小灵通市场时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当的充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让UT和中兴这二大竞争对手轻而易举的赚个盆满钵满，在强化与中国电信客户关系的同时，加大产品开发的投入以缩小与华为在3G等核心产品上的差距。但提案却屡次被任正非否决。二年之后任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴，即使如此，已经足以让UT和中兴当年的财务报表变得相当难看。

也正是2002年，华为出现了历史上第一次的负增长，外部环境因素非常清楚，但内部原因则与权系一身的高风险决策模式直接相关。当年对国内光传输市场的预测，高层集体就与任正非产生了重大分歧，而后来的事实证明：任正非犯了经验主义、主观主义的错误，对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标不断的大幅下调，员工士气极其低落。随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，战略能见度变得越来越低，依靠领导者个人能力判断中国市场尚且失准，预测国际市场更是难上加难，任正非开始意识到：效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。痛定思痛，具备强烈自我否定能力的任正非，下定决定要对华为的决策机制进行调整。与此同时，接班人问题也无法回避的摆在了任正非的面前，这位58岁的舵手，由于长期的过度操劳，身体状况大不如前，华为过分依靠个人牵引力的发展模式，在严重透支任正非健康的同时，也为接班人的选拔和培养设置了严重的障碍。当时华为的高管团队，已经形成了依赖“英明领袖”的惯性思维，将“毛主席挥手我前进”作为基本方针，很少思考战略方向的选择与战略机会的把握，只扮演坚定不移的执行者角色。华为超强的执行力有目共睹，但管理者一旦离开华为出去创业，则面临九死一生的风险。事实证明，一人决策、万人执行的高度集权模式，是一把锋利无比的双刃剑，杀敌一千、自损八百，在让大家不敢出去冒险创业的同时，也让战略决策人才的培养成为天方夜谈，外界的各种传闻并非空穴来风，任正非清楚：从个人英雄向民主集中制决策模式的成功变革，离不开兼具战略思维与执行力的接班人梯队。

轮转的方式

任正非也非圣贤，与绝大多数国内的创业企业家一样，失败成了最好的学习方式。但任正非具有超乎常人的学习能力和纠错能力。在确定决策模式转变与领导人培养二者合一的目标之后，接下来就是确定方案并执行。

为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式，2004年开始，先从COO——首席运营官开始轮，涉及战略性的重大决策，依然由CEO任正非或其代理人孙亚芳董事长负责，而将运营管理的决策交由COO负责，华为当时1+6人的EMT（执行管理团队）中，任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO，任正非负责把守最后一道关隘，同时充当了扶上马、送一程的教练角色。经过7-8年的试验，在轮值COO制度成熟之后，从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为后任正非时代做好准备。为了防止林彪事件的出现，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人（EMT成员）进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。

无疑，这种模式既体现了任正非从集权到分权、从个人化决策到制度化决策的发展思路，同时，也是一种“赛马”方式培养未来领导人的手段。但是，其软肋也非常明显，关键问题就是会大大减低战略决策的效率和战略执行的连续性。公司治理的国际最佳实践是：董事会向全体股东负责，经营层向董事会负责的二级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制，而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制，事实证明，双CEO或轮换式CEO均极为罕见且成功率很低。以任正非的智慧，一定清楚轮值CEO制可能导致决策效率降低，决策执行不连续的风险。之所以依然决然的铤而走险，必然经过了缜密的思考：

首先，这种非常规模式，与华为的组织现状相当匹配，轮值CEO制，需要具备二个最基本的先决条件：一是任正非目前仍对重大战略决策负责，二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。因为任正非依然保留对重大事项的决策权，可以确保决策效率降低的风险控制在适当范围之内；由于暂时没有合适的CEO，民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷；团队参与的模式，也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况，经营管理的连续性基本得以保障。因此，轮值CEO一定是暂时性的过渡方案，可以预见，一旦领导人胜任力达标之后，华为会回归常设CEO的决策模式，这既符合管理的逻辑，也经得起实践的检验。

再者，华为这种模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势，以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式，与直接从副总中提拔相比，六个人轮过CEO，可以更加清晰地判断那位更加胜任，如果都不合适的话，可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮起来考察。这种通过牺牲一定的决策效率并付出巨大时间成本，让接班人选拔准确率提升的模式，作为一家非上市的企业，在没有外部股东持续业绩高压的情况下，尝试一下也无大碍。

结果的不确定性

由此可见，轮值CEO是华为目前所处发展阶段的产物，不但本身存有缺陷，而且也不会是长期使用的制度安排。因此，任正非才会说：“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”的确，目前下任何结论都为时尚早，决策效率与决策执行连续性二大风险之外，某些突发因素也让轮值CEO制度充满变数：

其一就是任正非身体健康的变数。毕竟任正非已经68岁，在某些状况下，轮值制会戛然而止，从而让公司决策的连续性面临重大考验。虽然华为还不是一家上市公司，但也是国人乃至世界瞩目的企业，各界的担心不会亚于当年万科股东们对王石“玩命”登山时的忧虑。因此，轮值CEO制不能长期执行，需要尽快选出相对合适的人选，在几年内转变为常态的CEO负责制。即使选错，也还有纠错的机会，毕竟华为是用制度选人而不是人选人。

其二就是公司上市的变数。目前华为是一家非公众公司，大股东具有更加灵活的治理模式选择，上市之后的公众公司则大不相同。可以判断：华为在采取轮值CEO期间，公司不会选择上市，而一旦明确公司的上市计划，则必然要对轮值CEO制做出相应的调整。

过去很长时间，华为对外界关于接班人的质疑一直保持沉默，近二年任正非的几次讲话足以说明，华为开始走向透明，只是透明度依然非常的有限。因此，连任正非都难以说清楚的CEO轮值制，外人就更难说清楚道明白了。“我们不要百般的挑剔轮值CEO 制度，宽容是他们成功的力量。”任正非显然不希望“外行人”说三道四。但是，百般挑剔恰恰也是宽容的体现，外界需要包容华为这种非常的选择，华为也要包容各方提出的质疑和建议，这才是企业持续进步的表现。

2003年，我曾经写过一篇《任正非寻找海外接班人？》的文章，试图回答这个业内普遍关心的问题，当时的推论是：内部无人可选，儿子又很不靠谱，最可能的选择方向是海外大型企业的华裔职业经理人。推论的前提是华为文化包容性的改善程度，从目前华为采取的轮值CEO模式可以判断，在开放性与包容性依然欠缺的情况之下，任正非选拔接班人的逻辑必然是：空降兵的文化融合风险太大，内部人才虽然领导力落差显著，但耗费十几年的时间可以解决。九年已过，神秘接班人的面纱依然还在，但距离揭开的日子应该不会太远。

（作者：吴建国，深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问，《华为的世界》第一作者》E-mail：wjg@builast.com）

2012年5月2日